处理好重组中的四类博弈

专注于重组与企业转型的咨询公司艾睿铂于今年5月份发布的一项报告显示，在对亚太区150位银行家、律师、基金管理人以及重组专家进行的深度访谈中，有86%的受访者认为在未来12个月内，大中华地区的企业重组数量将会出现上升。

随着宏观经济形势持续的不明朗以及不利于自身发展因素的增多，以优化为目标的重组，成为企业的一个重要选项。

不过，重组并非易事。

多项研究均显示出，全球范围内重组后能在长期发展中符合先前预期的企业仍然还是少数，而这其中，中国企业的重组成功率远低于欧美企业的水平。

如何能够顺利实施重组并且取得预期的效果？艾睿铂亚太区负责人任德朗（C.V. Ramachandran）在接受《第一财经日报》专访时强调，重组实际上是一个博弈过程，在这个博弈过程中，存在几大对抗关系。企业需要正视且处理好这几类关系，方能为重组扫清障碍。

重组中首先遇到的挑战，是企业控制权的博弈。“当企业进行重组时，就意味着公司的创始人或者主要的管理者在某些方面需要放手。”任德朗说。

一般而言，企业控制权集中度的下降来自于两方面，一方面是来自外在引入力量，一方面则是企业内部权力的重新配置。

任德朗表示，重组时因外在力量的介入，控制权的集中度会下降。另外，重组所带来的内部权力的重新配置，也在一定程度上会构成对现有管理者企业控制权的威胁，很多企业的管理者因为无法做到对控制权的权衡，而使企业陷入了内斗。

其次，如果企业控制权的博弈是企业重组的“面子”之争的话，那管理理念的博弈则是“里子”的斗争。

“作为企业的管理层，难免会有担忧，前来介入重组的人可能与原先的理念相左，会不会这家公司的发展不如以前。”任德朗说。管理理念缺乏彼此的认同，也就意味着后期的执行过程中，将无法做到协同，公司的重组极易陷入拉锯战的状态。

其三，除了控制权和管理理念的博弈之外，任德朗认为还存在预期目标的博弈。

预期目标的制定是很多企业在重组时棘手的问题。在围绕预期目标的制定上，往往存在两类声音，一类是过于激进，另一类则是过于保守。不过，在多年的实战生涯中，任德朗表示，因为企业往往急于向投资者证明自身的发展前景，很多企业最后的盈利预期都偏向于激进。

“比如一家企业定了100万人民币业绩目标，但是实际上只能做到60万，因为企业自身在成本以及现金流等各方面的运作根本不支持100万。”任德朗说。盈利预期过于激进因缺乏内部结构的支撑，往往会引发过多的临时调整，而临时调整中所涉及的人事的不稳定，和随之引发的运营方案上的摇摆，将会导致大量运营成本的产生。

其四，预期目标的博弈涉及的是重组的未来走向，而执行方式上的博弈则是对重组在执行流程上的宏观把握。

任德朗表示，很多企业在执行重组计划时往往过于死板或者过于随意。过于死板使得企业在重组时会失去一定的机会，以制造业企业为例，在重组过程中，面临新的订单时，不分具体情况，而一味地跟着原始既定的条款走，从而错失了机会；过于随意则让重组计划看起来可有可无。

过分随意的情况在企业重组中表现较为突出，“实际上，作为咨询公司，经常做的是推动企业坚定地去执行计划，而不是调整。”

从某种程度上，重组中内部的博弈也是企业内部具备活力的表现，但如何避免零和博弈，实现共赢，在任德朗看来，这就需要一定的技巧。

例如，控制权和管理理念之争，其实更多的就是重组中人力选择的问题。解决的钥匙是选对人来负责企业的重组。

在这方面，首席重组官是一个比较好的机制，首席重组官是带有过渡性质的职位，但在过渡期内，首席重组官掌握着与重组事宜相关的权力，这一职位的设定等于是在原有机制上的衍生，能够对原有权力机制的损害降到最低，且保持中立。首席重组官可以是外部第三方引入，也可以是内部挖掘人才。

除了选择首席重组官作为领导者之外，其他相关的人力配备也一样重要。在这方面的选择上，任德朗认为唯命是从和否定一切的人都不是很好的发展对象。

“可以找组织中持有一定的主见、具备一定的批判性且擅长修补的人，对他们进行职位晋升、职业训练，给予他们更多责任。”

对于盈利预期的制定和后期执行中的相关问题，任德朗认为，一般而言，无论哪种形式的重组都可以从三个方面来考察重组是否可以获得成功，即运营重组、财务重组和内部管理重组，盈利预期的制定和后期执行都必须围绕这三个方面来进行运作，而在这三个方面中，始终贯穿其中的则是对成本的认知。

“这是对管理层的最大挑战。”任德朗说。在制定盈利预期时要做到不违背成本的构造，而在制定合理的盈利预期后，一切成本的构建都必须向这个盈利预期看齐。

另外，在执行过程中，无论外界情况如何，对于成本的控制一定要坚持。即使有新的颇具诱惑力的订单上门，价格也不应该超出成本控制的合理范围。

除了上述的建议之外，任德朗还提出，企业想要获得重组成功，除了掌握重组这一特别时期的必备技巧之外，还需要平时下功夫。比如保持财务数据的绝对清晰和透明化、平稳发展时期对应急机制的建立和危机意识的培养等等，这些都将会有助于企业提升重组时管理和运营水平。

“重组是场持久的战争，打赢的关键在于准备和坚持。”任德朗说。